在规划一人企业的框架下，我们讲述了三大块内容：底层逻辑、赛道选择以及竞争策略。为了将这三者有效地统一起来，我们还提供了一个思考工具，我称之为「一人企业画布」或者「OPB画布」。
一人企业画布
这一工具是在「商业模式画布」的基础上进行的创新修改和调整，让我们具体来看一下。
画布概览
它由若干模块构成，如果您熟悉商业模式画布，会发现其中几个独特之处。
首先，它引入了「竞争策略」这一模块，其次，新增了「资产评分」模块，同时，还包括了「原有方案与痛点」以及「解决方案」模块。这些模块都是我们在实践中不断优化得到的。其他内容与商业模式画布保持一致，如果你还未曾了解商业模式画布，不必担心，下边我们将进行详细解说。
价值主张和细分客户
首先，我们会针对细分客户提出价值主张。
关于细分客户，我们已在前面讨论过，因为我们的目标是满足小众的刚性需求。因此，我们先将客户群定义明确，然后为这个小众群体提出独特的价值主张。这个价值主张通常针对特定群体，以确保他们无法轻易忽视。
面向「小众刚需」的价值主张往往和面向大众人群的有明显不同，更聚焦也更有吸引力。如果说大众价值主张一般四平八稳，那么小众价值主张往往剑走偏锋。否则后者就会被前者的价值主张涵盖，显得缺乏竞争力。
比如说同样是网盘服务，面向大众的价值主张往往关注于价格、速度、资源生态；而面向家用NAS的价值主张则更专注于隐私、P2P，甚至直接整合美剧资源。
渠道通路
接下来，我们将考虑如何通过渠道通路，以低成本接触和聚集这些特定人群。
如果我们难以找到解决方案，那么我们可以回到上一步，重新选择一个新的客户群进行思考。因为在绝大部分项目中，渠道通路基本决定了项目能否活下来，这也是它们最容易失败的地方。
或者，我们也可以回头，更深入地去了解目标客户。比如说，参与他们的论坛，加入他们的微信群，了解他们的交流内容以及他们如何解决遇到的问题。深入了解这些客户之后，我们不但能提出更具吸引力的价值主张，而且并知晓在哪里能找到这群人。
竞争策略
在明确了我们的目标客户之后，我们接下来要确定我们的竞争策略。
具体包括赛道的选择和分析，以判定我们的竞争策略是否有效。竞争策略中还需要考虑如何发现和扩大我们的结构性优势。这内容在竞争策略部分章节有详细讨论，这里就不展开了。
痛点和解决方案
然后是原有方案的痛点和解决方案。
这其实是对价值主张的深入分析。为了避免被忽略，我们特地将其作为独立模块。仔细思考现有方案在执行某项任务时的不足之处，可提升的点以及新解决方案如何应对这些痛点。从而确保我们的新方案更具吸引力。
关键业务
确认了解决方案之后，我们就可以开始规划关键业务，即如何通过业务来实现这个解决方案。在这个过程中，有三点需要特别注意。
首先，由于我们的资源有限，因此我们需要专注于单一切入点，尽可能将所有资源集中于此。
其次是方案验证，即在开发产品前，我们要先验证它与市场的匹配度。验证方法可以通过MVP、众筹或试播等方式进行。
最后，我们需要评估产品的开发周期。对于大企业而言，开发周期可以通过调整团队结构来缩短，但对于一人企业来说，开发周期至关重要。如果开发周期过长，需求可能已经发生变化，市场和竞争环境可能已经不同，那么产品开发完成时可能已经无人使用。因此，我们必须对开发周期做出评估，确保产品开发完成时仍然满足需求。
成本、收入和资产评分
确定了关键业务后，我们就可以计算成本，包括资金和时间成本，以及规模化成本。依据关键业务和产品方案，我们可以规划收入来源。通过比较成本和收入，我们可以评估性价比。
最后，我们可以将整个业务视为一项资产进行评分，包括投入产出比、风险、持久性和进入门槛。投入产出比可以直接通过成本和收入的比较得出，风险则通过MVP验证方案来评估，而持久性和门槛需要在评分过程中进行额外的数据补充和考虑。
一人企业月报
一人企业画布可以很好地描述一人业务，但一人企业包含了多个一人业务，为了更全面地思考多个业务之间的关系，我们还设计了一人企业月报。
它包含两张，一张月初用，一张月末用。
关于OPB月报的使用方法，请参考《一人企业VS一人业务》一节。