《Product-Market Fit游戏:如何验证想法、市场和产品》中文版

本文翻译自 《The Product-Market Fit Game

在初创公司中,在达到产品市场契合度之前,唯一重要的目标就是找到产品市场契合度。

知道什么时候找到了它很容易——有很多关于达到产品市场契合度的描述,或者如何衡量产品市场契合度如何找到它的方法要难得多,因此才有了本指南。

对我来说,找到产品市场契合度有点像在玩蛇和梯子。有很多陷阱,赢得比赛需要一点运气,唯一的确定性就是到达终点绝不是一条直线。

本指南基于我作为PostHog的CEO,通过6次调整,最终找到了产品市场契合度,收入增长到数百万美元,并吸引了超过2万名客户的经验。此外,它还结合了我们在咨询约50家Y Combinator初创公司时学到的东西。

产品市场契合度的5个层级

找到产品市场契合度是一场游戏,而游戏有不同的层级。我的产品市场契合度游戏有五个层级:

  1. 找到一个重要的问题来解决
  2. 通过与用户交谈验证问题
  3. 让用户使用你的产品
  4. 让用户不断回访
  5. 招募你的前5个参考客户

你需要完成所有五个层级才能获胜。除第一个层级外,其他每个层级都有多个失败模式,我列出了这些失败模式——按顺序逐一解决。你可能会发现你无法完成某个层级。这是一个信号,表明你需要调整整个公司。我会在最后谈到这一点。

记住,在每个层级与你潜在/实际客户的所有对话中,保持详细的记录。你可能需要回顾某个细节,而你的记录可能对以后的不同想法有用。在PostHog的早期几周,我们建立了一个超过100页的Google文档。

让我们开始吧……

层级1 – 找到一个重要的问题来解决

从解决你自己遇到的问题开始。这个问题必须是你自己经历过并实际尝试解决过的问题,否则它不能算是一个重要的问题。

想法的类型,以及你所针对的用户类型,将极大地影响你的生活。我建议你尝试一堆想法,然后弄清楚你喜欢什么以及为什么。

以下是一些建议:

  • 追求你想要与之合作的用户的想法。在PostHog的早期,我们为销售领导者开发了一款工具。我们很快对那些在电话中表现积极但不履行承诺的外向型人感到沮丧。于是我们转向客户支持或工程师的想法,我们认为他们会更可靠。
  • 已知的问题更容易验证,但你的解决方案必须非常不同。如果你想建立一家风投规模的公司,你的解决方案必须比现有解决方案好10倍,或者便宜10倍。
  • 在验证没有人解决的问题时要小心。也许你看到了别人没有注意到的东西,但更可能的问题是不重要的。
  • 对流行的东西持谨慎态度。击败那些缺乏创新、管理不善的「非性感」公司比击败那些拥有风投资金使用最新技术的软件公司要容易得多。不要被这些领域的初创公司大规模筹款所迷惑:大规模筹资+新闻报道≠产品市场契合度。事实上,越是流行的领域,大规模筹资就越不可能意味着公司正在成功。
  • 保守型买家更需要差异化。你可能能让某人尝试一个新的社交应用,但你无法让一个企业使用未经验证的CRM。替代战略比蓝海战略更难执行。向没有任何现有方案的人销售产品更容易。

许多人花费数月甚至数年时间试图提前验证他们的想法,结果毫无进展。通过构建一些东西并让用户使用,你总能获得更多的清晰度,因此不要在这一层级上花费太多时间。

层级2 – 通过与用户交谈验证问题真的存在

现在你认为有一个问题,你应该弄清楚其他人是否也看到了同样的问题。为此,与你们交谈。

这可能非常具有挑战性——你要求别人放弃他们的时间,希望你可能某天会决定解决他们的问题,如果他们确实有这个问题的话。

告诉你这些话可能已经太晚了,但在你的职业生涯中你对别人越有帮助,这个阶段你会发现越容易!

以下是一些获取会议的方法,从最容易到最难:

一些获取会议的技巧:

  • 请求会议时尽量简洁。也就是2-3句话——不要发一大段文字。记住:你在互联网上所做的任何事情都在与猫视频竞争。
  • 在发信息和会议期间明确你想要什么。如果你想要反馈,说明这一点。如果你想向他们销售,要透明。验证他们有你的问题后,你可以随时回来向他们销售。
  • 避免大量自动化的外展——这是浪费精力。是的,要努力发送很多消息,但不要设置专门的软件来大规模邮件成千上万的人。如果你到了这个极端,你已经处于失败模式——这证明没有人关心。
  • 一些群体的响应率自然较低。冷门推广对竞争激烈的群体或高层管理人员可能根本不起作用。如果你的产品适用于财富500强公司,我会怀疑除非你已经有了庞大的网络,否则这是不是一个好主意。
  • 速度很重要。如果有人回复你,你应该在30秒内回复——是的,就是这么极端。以往我经营一家呼叫中心业务时,如果我们在5分钟内回电潜在客户,我们预定时间的机会增加了90%。初创公司赢在速度。紧盯你的消息。

要意识到许多人与你交谈会出于礼貌表示兴趣,或者因为他们真的可能有一天会使用你的产品。两者都不会帮助你获得实际使用。《The Mom Test》是一本关于如何与潜在客户和用户交谈的必读书。

如果问题是一个高优先级的问题,你的潜在客户很可能已经尽力解决它了。回想我们与密切合作的YC合伙人Dalton Caldwell的话:

「如果一家公司有一个他们依赖的糟糕的自建系统,可能提供该产品的业务会很好。」

Dalton Caldwell

在PostHog的早期,我们发现需要更多数据控制的团队正在构建自己的分析基础设施,而不是使用现有的SaaS产品。他们的解决方案通常非常复杂且不令人满意。

尽量找到一个具体的问题。问题越明确,你验证和解决它就越简单。具体性不仅来自于你的产品做了什么,还来自于你针对的用户。例如,PayPal意识到eBay的高级卖家在支付方面有问题。

尽管如此,通过这种方式只能验证有限的内容。

你将从看到人们实际使用、回访和支付你的产品中获得最清晰的教训——因此需要进入下一个层级。不要花费太多时间进行验证。这应该是一个快速、集中的时期——几周而不是几个月的练习。

在PostHog的早期,我和我的联合创始人Tim发现最好是他不断编写代码,而我花大部分时间获取反馈。我们愿意放弃所有工作。我们确实在六次调整中这么做了。这种方法使我们能够更快地验证我们的想法。

如果用户明显渴望看到你能否解决他们的问题,那么对这些早期潜在用户要非常开放。人们的邮件充满垃圾信息,而且奇怪地正式化。相反,将你的客户添加到WhatsApp群组或私人Slack/Discord频道——无论他们喜欢哪个频道。这些渠道在接下来的层级中至关重要。

尽量尽快进入第3层级。我和Tim通常在第2层级每个想法花费一周时间。如果你在第2层级花了两周时间,可能是时候回到第1层级了。

失败模式

从上到下工作:

  • 你没有足够努力。意识到没有人会替你做这件事。设定你想要多少次会议的目标。我每天获取2次会议,每周5天,同时处理其他随机任务,比如建立网站。尽量亲自见面,如果你能负担得起——大多数交流是非语言的,因此这样会更容易了解人们在想什么。如果你能做到,搬到你的行业中心。还可以考虑与联合创始人一起搬家,以便你能100%专注于这段集中的工作期。失去动力是你最大的风险。
  • 你无法清楚地描述问题,这使得招募用户来验证它变得困难。创建一个简单的、单句的问题描述,以及你要针对的用户。如果你的工作感觉模糊,你会得到温吞的回应。不要在这里使用效益语言。用户没有耐心去弄清楚你的产品做什么。我们正在研究「开源产品分析」,这样人们可以「自托管他们的产品分析」。我们不是「帮助工程师构建更好的产品」,「提供产品优化系统」或「为数据分析师节省时间」。
  • 你在与错误的用户交谈。如果是这样,没有人会接电话,或者如果接了,他们没有你的问题。问问自己——为什么你有这个问题,而与之交谈的人没有?当你得到电话时,询问谁会有这个问题。改变你针对的用户。
  • 你不是一个好的倾听者。你正在打电话,用户似乎确认他们有你的问题,但他们后来没有使用产品。为什么?在每个电话中向用户提出一些开放性问题——也许你离你的问题和目标用户陈述还差一点。请你的联合创始人在一些电话中旁听,并在之后给彼此直接反馈哪些问题效果好。这可能有助于你找到一个新问题,以防……
  • 你想要解决的问题不存在。调整。找到一个新问题来解决。

层级3 – 通过招募真实用户验证你的MVP

一旦你有了一些用户可以使用的东西,你就应该开始第3层级。你必须在这个层级继续与用户交谈,但现在你可以更好地验证,因为你有一个他们可以看到的产品。

这里的目标是尽快查看人们是否真的关心。无论在采访人们关于他们的问题时你多么兴奋,都无法替代看到人们什么而不是他们什么。

在我们转向PostHog之前,Tim和我工作的一个想法中,有15家公司「想尝试它」。我们构建了一个产品,发送了邀请链接,只有一个点击了链接并开始使用。值得庆幸的是,我们没有花6个月以上时间来构建「完美」的产品后才发生这种情况!

最明显的用户是你在第1和第2层级中已经遇到的用户。你应该在那些电话中确定他们有一个问题。现在你有了一个解决方案,你应该发送消息和电子邮件告知他们。

失败模式

以下是用户可能不使用你产品的所有原因:

  • 用户不知道你的解决方案是什么,所以他们认为这是浪费时间。即使你的产品是免费的,人们的时间也不是。你的用户级别越高,这种效果越强。你能否与你针对的人的下属合作来设置事物?如果你很难得到回应,开始怀疑是否有其他问题——即使是高级利益相关者也会投入工作来解决他们的严重问题。
  • 你没有清楚地解释你的产品。你解释产品的方式很重要。如果它很复杂,人们就不会理解。像对朋友说话一样描述它。请用户直接反馈你的解释。
  • 你缺乏可信度。如果你的网站一团糟,或者你显得杂乱无章,企业不会冒险使用你的产品。最好的情况是,他们认为这是浪费时间;最坏的情况是,你的产品可能是安全风险,或引起他们的问题。希望在第1层级时,你选择这个想法是因为你亲自遇到过它。这可能意味着你有资格为他人解决它。当你与他们互动时,如果相关且令人印象深刻,澄清你的资历。人们(大多数情况下)不会表达他们的恐惧,因此他们可能会沉默,或者更糟糕的是,给你误导的反馈,说这是其他原因。
  • 用户怀疑你的解决方案是否能解决问题,所以没有必要尝试。如果潜在客户不同意你的方法,他们不太可能尝试你的产品。迹象包括「软件不能解决人的问题”或」AI看起来很酷,但在实际应用中不准确,无法工作”等说法。
  • 用户无法访问你的解决方案。以下是第一批PostHog用户的情况。三重检查确保可以开始使用你的产品。
  • 用户担心使用你的解决方案。你的解决方案是否需要例如个人或公司私密数据才能运行?寻求反馈:「嘿,我看到你还没有使用它——我能得到一些非常直率的反馈吗。有什么让你却步了吗?」你能减少需要访问的数据量吗?你能让你的产品、网站和方法感觉更成熟以表示能力吗?如果感知的安全风险不超过解决问题的好处,问题可能不够大。
  • 用户不想解决这个问题。许多问题优先级不高,你的解决方案对他们来说是个麻烦。你能否让产品感觉使用起来简单10倍,或者对他们更具吸引力10倍?如果不能……调整到一个新问题。回到第0层级。
  • 用户真的没有你认为他们在采访中有的问题。调整到一个新问题。回到第0层级。

层级4 — 通过留住用户验证你的产品

哇哦,所以人们开始出现了。现在你需要查看他们是否会回访。弄清楚你预期的使用频率,并检查用户使用你的产品是否大致符合这个频率。如果你能反复解决他们的问题,用户会回来。如果你还没有,设置分析来跟踪留存率

避免依赖纯粹为了让用户重新登录你的产品而设计的提醒邮件或推送通知。如果需要这种努力来留住用户,你的产品可能对他们没有价值。只专注于构建让你的产品更强大或更易于使用的功能。

一旦你有了一些使用,获取定性和定量反馈。衡量使用最多的功能,请求反馈电话,并观察用户使用你的产品。有很多好的会话重播工具……我们的是其中之一

如果他们愿意,请他们在你面前执行任务,并询问他们为什么点击某些东西。你会惊讶于人们有多少种方式会感到困惑——如果他们回来,这是一个大好问题。

开始与用户「闭环」。这是一个简单的过程来改进你的产品:

上述闭环是巩固你的产品市场契合度的方法,因为:

  1. 你的产品会快速改进。你应该非常重视用户反馈,相比之下,你对自己构建什么的直觉要轻得多。
  2. 这将产生口碑增长。你可以竞争的唯一一点是速度——通过为你的早期用户提供极好的体验,你可以超过任何竞争对手,他们会告诉他们的朋友。
  3. 听取用户意见会累积。就像滚雪球一样,你听取用户意见并付诸行动的次数越多,他们与你分享有用反馈的次数就越多。

失败模式

  • 用户没有激活。这意味着他们注册了,但不能配置开始使用你的产品,所以他们从未从中获得任何价值。你有两个选择:
    1. 手动激活你的用户。经典例子是Stripe的创始人,他们曾亲自拜访他们的第一批用户来为他们设置产品。做那些不能规模化的事情。这样做你会建立更密切的关系,有助于你获取更多反馈。
    2. 使你的激活/入门更简单。你能让它简单10倍吗?
  • 你得到的关于要构建的内容的反馈相互矛盾。进入第5层级,这将有助于澄清哪些用户是你的理想客户,哪些不是。这提供了更明确的方向。
  • 你的产品没有解决用户的问题,因此没有回来价值。为同一个问题构建一个新产品,或修复现有产品。重新开始第3层级。
  • 你的产品使用起来痛苦。获取用户反馈,观看会话重播,或观察人们尝试使用它。
  • 你的用户不需要反复回来。也许你自动解决了问题,无需进一步的用户工作。继续第5层级并验证他们的支付意愿。如果解决问题与产品参与无关,不要强迫产品参与。
  • 用户使用你的产品,但不经常遇到你的问题。继续第5层级。对于一个不经常发生的问题来说,要获得显著收入可能很难,或者你可能不会有很多需求。如果潜在市场很大,低订单价值没问题。然而,如果招募用户非常困难并且你不能收取很多费用,那就回到第1层级。这意味着你的问题不够大。

层级5 – 招募你的前5个参考付费客户

从找出你的理想客户画像开始。

写下你认为你的理想客户画像用户可能共同具有的需求、拥有的东西和属性。这些应该非常具体。它们可以是个人层面和/或公司层面的东西。

不要仅仅假设一两件事,比如「有超过100名员工的初创公司中的工程师」。绝对不要只列出一个行业。我们在PostHog考虑的具体内容是:

也可以包括一些反需求和拥有的东西——即你的理想客户画像不需要没有的东西。

列出所有可能的用户,在表格的第一列中列出,并根据这些属性对它们进行评分。对表格进行颜色编码,以便你可以轻松发现模式。随着你开始看到人们愿意付费。

对客户保持透明。如果你从未对他们设置任何商业预期,这一步可能会很棘手。如果是这样,你可能会发现向新用户销售更容易,因为他们有更清晰的预期。使用你的网站明确表示你的服务是付费的,或者一旦你结束测试版就会是付费的。

你还需要一些定价。你可能会多次更改这些:

  • 第1步是创建一个供你使用并在每几次销售电话后迭代的内部表格。
  • 第2步可能是将其在线透明化。在第1步运行得相当好之前,不要这样做。
  • 第3步,对于专注于自助服务的公司,允许人们无需与你交谈就能支付。只有在第2步之后,并且只有在适合你的市场策略时才这样做。如果你专注于企业,从上到下销售,这是一个坏主意。如果你是产品驱动的,那就去做吧。

重要提示:不要直接跳到自助服务。请记住,在这个阶段,你优化的是学习,而不是收入。过早跳到自助服务会减少你的学习机会。我(事后看来,正确地)认为与早期用户讨论他们愿意支付什么是非常重要的。

现在是获得你的第一个参考客户的时候了。这意味着一个客户支付全价,按你期望的方式使用产品,并乐意向他人推荐你。如果你成功地做到这一点五次——恭喜你,你完成了产品市场契合度游戏。

一旦你获得5个参考客户,你已经在产品市场契合度的路上了。之后:

  • 通过你自己的公式重复你的公式,达到约100万美元的ARR。我建议如果你对销售很有信心,并且一切感觉轻松和可重复,至少500K美元,如果你仍然感觉每次销售都不同,或者很难,则超过100万美元。
  • 然后看看其他人是否能成功地按照你的剧本行事。试试两个人,以减少这是人的问题而不是产品市场契合度问题的可能性。

现在你可能达到了产品市场契合度——它应该感觉很容易增长。如果没有,联系我

失败模式

  • 你将销售外包给其他人。实现产品市场契合度已经是一个多变量问题,所以避免增加一个额外的「是产品问题还是销售问题?」变量。实际上,创始人无论经验如何,都是世界上最适合销售他们制作的产品的人。创始人因为各种原因(例如害怕失败、缺乏信心、懒惰或自负)外包或跳过这一步,但你必须抵制这些。拥有一个有效的商业模式至关重要并且到达那里可能需要在产品、定价、定位等方面进行大量迭代。创始人可以比员工更快、更容易地改变所有这些事情。
  • 你无法获得第一个客户。如果人们反复使用你的产品,但不愿意付费——要么他们有一个严重的问题,希望你的产品能解决,但不能,要么问题存在但价值不高。如果是前者,你需要弄清楚如何让你的产品更好地解决问题。你是否缺少关键功能?是否因为错误太多,人们不愿意付费?如果问题价值低,回到第1层级——找到一个新想法来解决。
  • 人们在付费但不是真正满意。可能是你收取的费用很少,但实际上没有解决问题——即他们出于礼貌支付了一些费用,或希望你有一天能解决他们的问题。如果他们不满意并且支付很多费用,他们一定有巨大的问题,只是希望你能解决。在任何情况下,回到前一层级,尝试更充分地解决问题。
  • 你无法让所有五个客户看起来像对方。恭喜你成功销售了一些东西。然而,你不能为每个客户销售不同的产品,并称之为产品市场契合度!你能否重复你做的一次销售四次?然后你完成了这个层级。如果不能,回到一个层级。
  • 你在这一步反复卡住。如果你反复获得一点牵引力但无法转化为收入,可能你没有解决你正在处理的问题的技能,即使问题存在。如果你继续尝试,我建议你继续,但如果这种情况发生了很多次,你可能会发现选择一个更容易的问题会更容易。

完成游戏所需的东西

一个联合创始人

产品市场契合度游戏是一款合作游戏,特别是如果你希望建立一个庞大、由风投支持的公司。它将花费很长时间,会有数千个决策要做。唯一真正的失败方式是放弃。你有两个人会更有可能坚持下去。

对于SaaS业务,有一些原则我会遵循:

  • 可选:理想情况下你们两个人都是技术型的。你需要一个机器能够快速通过上述层级——而你快速交付软件的能力将是早期最大的阻碍。
  • 关键:至少一个人必须乐于大部分时间做销售。你不需要这里的经验,但必须接受这个挑战。初创公司有很多销售——招聘早期用户、团队、投资者等等。
  • 关键:你们两个人都必须乐于与用户交谈。最终编写代码的人需要与用户解决问题——通常更适合了解他们,因此仍需要与用户交谈才能做好这一点。

你们都在承诺一些可能比平均婚姻持续时间更长的事情。让这一点沉淀。你的目标不是永远正确,而是一起解决问题。

把对方当作伙伴。失败模式是CEO指挥CTO并做出所有决策。那你们就不是联合创始人。有几种方法我们做到了这一点:

  • 公司设计/人员和招聘/文化:你的公司是你在构建的父母产品——这是你可以直接控制的一个输入。你们都应该经常考虑你想要建立什么样的公司,以及你们最重视的人和招聘/文化决策/行为。
  • 战略/愿景:虽然一个联合创始人可能主导,但另一个人紧密参与。如果你不能与对方在同一页面上,对其他人来说会糟糕10倍。
  • 角色和职责:愿意根据你的优势交换职责。前100万美元的销售与扩展到1000万美元不同,产品市场契合度前和后需要不同的产品方法。随着PostHog的发展,我和Tim定期交换角色。
  • 董事会/筹资:这与公司战略紧密相关。虽然CEO应该进行所有投资者电话,以便另一个人可以在此期间推动业务,但通过共享笔记或每周讨论更新进展很重要。两个联合创始人都应该参加董事会会议/现有投资者会议,并在其中拥有他们的领域。

选择联合创始人

我可以写一整篇文章,但这里有一些你可以与潜在联合创始人讨论的问题:

  • 我们愿意尝试多长时间达到产品市场契合度?
  • 我们能负担得起多长时间?
  • 我们想要筹集资金还是自筹资金?
  • 当你80岁时,你希望回顾已经取得了什么成就?
  • 你想要运营什么样的公司?每天的运营情况如何?
  • 我们各自的角色是什么?5年后你会对此感到满意吗?
  • 你会以100万美元/1000万美元/1亿美元/10亿美元出售吗?
  • 你想做什么样的工作/你不想做什么?

一个简单、设计良好的网站

网站设计可能比你想象的更重要。

谈到网站,大多数人会抓取一个模板来快速搭建一些东西,这在一开始是可以的。

PostHog的首席设计师兼自称网站管理员Cory很好地表达了这一点:「我们一开始并没有想着能建立最出色的网站,所以我们建立了一个感觉不同的网站」。

谈到产品,你想要交付一个感觉有能力的产品,但在大多数情况下,它不需要是同类最好的。我认为在你尝试让任何人注册的阶段,你的网站设计重要,因为这可能是你失去90%或更多潜在注册的地方。

好消息是设计从文案开始。如果你在网站上使用简单、清晰的语言来解释你做了什么,并满足你访问者可能有的其他用例,那么你已经领先75%的其他网站了。

不要担心像素完美。我曾经见过Stripe的设计负责人Malthe Sigurdsson。我期待听到他们在Figma中花费数月时间才交付任何东西。相反,他告诉我,优秀的设计师是快速和迭代的。他们不会第一次就做到完美。

「快速构建」心态

与大多数早期初创公司一样,你更有可能错误而不是正确(毕竟大多数初创公司都会失败),所以要为此场景优化。

你要弄清楚是否有人关心,因此你能交付第一个功能的速度是最重要的因素。可扩展性无关紧要。使用你以前使用过的软件堆栈,只要它相对流行。在早期我们使用了Django和React。

尽早交付功能。吸引愿意尝试从未有人使用过的随机软件的用户。

除非你的产品的独特卖点是优越的设计,否则优先交付笨重/丑陋/稍微破损的功能,并迅速改进,而不是花费数月在没有人关心的事情上。

开放和响应态度

不要在编写代码的人和你的用户之间放置任何人或任何东西。这会减慢你的速度并造成混淆。将用户问题的答案产品化比分类问题更有效,用户会欣赏与你实际构建产品的人花时间交流。

与你的联合创始人明确责任。当我们开始获取用户时,Tim专注于获取更多用户,而我完全专注于现有用户。

记住,用户是人类,你的成功完全取决于他们。你开启一个电话的方式为整个对话定下基调。充满活力并乐于参与!为他们做准备——写下笔记并为他们创建问题/工单,保持他们的联系,尽可能在几分钟内回复。

一个简单、可重复的销售模式

在你尝试达到产品市场契合度时,不要优先考虑扩展你的销售。只专注于完成一笔交易。利用你的网络,直接接触你认为你的产品非常适合的公司,参加活动。

一般来说,不要期望通过营销(付费广告/内容)获得销售——这些是更具可扩展性的方法。相反,要亲力亲为。早期,你会赢在销售方法的质量和个性化上。

保持自律——设定一些预定会议的目标并坚持下去。与预定反馈电话一样,要非常迅速响应。

一旦你在电话中,让潜在客户谈论他们的挑战,并与他们一起弄清楚你的产品是否可以解决他们的问题。在此过程中,值得对潜在客户进行资格审核。最简单的方法是BANT(预算、权限、需求、时间表)。

逐层提问。

  • 第1层——「这个项目的要求是什么?」,「你将如何选择供应商?」,「你有设定的预算吗?」
  • 第2层——「这听起来很重要,为什么?」,「你会考虑一个不包括该功能的产品吗?」等等。
  • 第3层——「如果你的最终用户接受了全面培训并有效地使用了这个产品,这对你的收入有什么影响?」,「解决这个问题对你意味着什么?」

优先考虑与最有资格的人花时间。

一旦有人决定前进,你需要一些人签署的东西。YC提供了一个免费的SaaS公司销售协议。为你最早的客户在他们需要的条款上保持灵活——这不是关于最大化收入或合同长度,而是关于签署你的第一个交易并学习。

无风险定价

将你的早期定价结构设置为卖出某些东西。

这意味着减少你最早客户的风险。每月收费而不是每年,除非他们更喜欢后者。

如果你面对的公司期望或希望年度合同,为他们提供一个退出条款,以减少他们的风险。

提供一个小的免费层或设定时间的免费试用期,允许客户在花费任何钱之前试用你的软件,这(再次)有助于他们减少风险。

何时以及如何调整

关于初创公司有很多奋斗/磨练文化,会让你相信最好的初创公司花了多年时间才起飞。进入YC后,实际情况却相反。

感觉大多数最好的公司都进行了调整。由于大多数初创公司会失败,如果你调整,你可能在做错什么!在PostHog的前六个月,我们进行了六次调整!

产品市场契合度的五个层级应该帮助你确定何时需要调整,但这里有一些更多的提示:

  • 动力很重要。如果你对正在做的事情不感到兴奋,调整。就这么简单。如果你在做某件事情时感到属于自己,你会取得更多成就。
  • 果断。在我们参加的YC批次中,我们看到一些公司让一个创始人做X,另一个做Y。找到产品市场契合度已经很复杂,所以不要通过分散精力使其变得更难。选择一个想法并全力以赴。如果失败,迅速转到另一个想法。
  • 不要成为寻找问题的解决方案。很容易对现有代码或问题产生依恋。特别要小心非常微小的调整。我们的第一个想法之一是一个监控技术债务的工具——它在GitHub检查中插入一个调查,询问工程师在何处遇到问题以及浪费了多少时间。我们不得不调整,因为它无法销售。然后我们转向使用相同的调查来监控工程师的幸福感,重新使用我们的代码。结果?一周的浪费会议。

最后的话

达到产品市场契合度很难,因为它是一个多变量问题。大多数时候,你根本不知道确切原因是什么,因此在早期你会(理所当然地)充满怀疑。这是正常的。

事后看来,PostHog成功的一个关键因素是我们每周几次开车去参加YC晚餐时,Tim和我共享的定期闲暇时间。

为什么?

因为最终的失败模式是没有掌握大局。那些没有笔记本电脑的小时长途旅行迫使我们反思。迫使我们从磨练中抽身出来,审视我们迄今学到的一切。

没有努力和坚持,你无法完成产品市场契合度游戏。但有时你需要暂停,看看地图,找到方向,仔细选择下一个目标。所以,每周——腾出时间反思。

如果对文章内容有疑问或者有经验分享,请在评论中留言,我们会及时回复。
发表回复